烤靠考B轮获4500万融资,发布“爆品供应链”战略

• 作者 李楠 •
2018年06月27日16:28 • 速途网

  速途网6月27日消息(报道:李楠)今天下午,北京烤靠考餐饮管理有限公司B轮战略融资新闻发布会在北京和乔丽致酒店召开,烤靠考对外宣布获得了美国上市公司一力集团4500万的B轮战略融资,并公布了全新的“爆品供应链”发展战略。北京烤靠考餐饮管理有限公司创始人吕强,美国一力集团财务总监欧总,北京烤靠考餐饮管理有限公司明星股东、前国安队长徐云龙,金蛋理财创始人邓魏,北京烤靠考餐饮管理有限公司股东张岩共同出席本次发布会并发言。

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  14年餐饮团队投身供应链市场

  北京烤靠考餐饮管理有限公司成立于2015年8月,旗下拥有kao铺、煎饺侠、蚝仔乐粥铺等优秀餐饮连锁品牌。

  2015年,借助在线外卖发展的东风,北京烤靠考餐饮管理有限公司得到了飞速发展。2016年6月,获得东部集团和国安七将2000万的A轮融资,两年开出了两百多家门店。随后,烤靠考还在欧洲“跑马圈地”,将英、德、西三国划入“餐饮帝国”版图。

  经过两年多的发展,烤靠考已经拥有了完善的餐饮供应链渠道和品牌发展模式。

  除了丰富的经验,烤靠考此次能拿到融资,更离不开其背后的“餐饮老炮”团队,其团队经营餐饮14年,累积了大量的供应链资源,对供应链趋势有着准确的判断。

  建立全球分仓模式,已建64个分仓

  据悉,烤靠考将企业发展重心进行调整,在餐饮供应链渠道上进行了完善的布局和资源倾斜。

  烤靠考将把旗下位于全国各地的284家门店,划分为64个仓,建立了全球分仓系统。

  烤靠考的全球分仓模式改变了原来总仓设分仓的管理下放模式,变管理为交易模式,招募各地有闲置仓储资源的餐饮企业和供应链企业成为仓主,直接原产地采购,由烤靠考承担物流费、搭建费、税金,仓主只承担简单的仓储费和销售工作,实现F2B(Factory
To business)。

  打造餐饮“爆品供应链”发展战略

  烤靠考创始人吕强表示,融资后,北京烤靠考餐饮管理有限公司将以“爆品供应链”为主要战略发展方向,巩固发展全球分仓模式,为全国优质餐饮品牌提供完善、细致、精准的餐饮爆品供应服务。

  “爆品供应链”发展战略核心有两部分:

  一是供应应季爆品

  不同年代有着不同的爆品,如2004年麻辣香锅风靡全国、2008年烤全鱼如日中天、2012年小龙虾独领风骚、这两年又开始流行酸菜鱼,爆品在不断更新迭代。

  而烤靠考团队凭借14年的餐饮经验,能敏锐判断餐饮市场流行趋势,主推应季爆品,如清远鸡、巴沙鱼、猪肉丸、酸菜鱼等。

  并且所有的应季爆品采用原产地规模化采购,如澳洲牛排、南非小龙虾等,单次采购量可达300吨。

  二是爆炸性的性价比

  传统的供应链系统都是总仓下设分仓,经过管理、运输等流程,到一线门店的利润都很薄。

  而烤靠考建立的全球分仓系统则是募集各地有闲置仓储资源的餐饮企业和供应链企业为仓主,为他们的资源做闲置赋能。

  成为仓主的企业依托烤靠考完善的供应链系统,直达原产地采购,获得超高性价比,如澳洲谷饲(120天以上)肥牛切片
49.9元/kg,还享受物流免费配送,真正实现实现F2B。

  仓主利用这套系统不仅可以供应自己的门店,还可以服务区域内的其他餐连锁企业,仓主能得到10~15个点的利润。

  2019年预建300个分仓,现面向全国招募合伙人

  未来,通过资本补贴,烤靠考将致力于巩固全球分仓模式,预计2019年在全国建立300个仓储中心,也就是说只要在全国范围内有闲置仓储资源的老板,都可能成为烤靠考的仓储合伙人。

  烤靠考的全球分仓模式和“爆品供应链”战略,让餐饮企业都能实现原产地采购,这势必将餐饮行业改变为爆品爆发的行业,让餐饮老板更挣钱,让做餐饮成为一件容易的事!

6月27日下午,烤靠考对外宣布获得了美国上市公司一力集团4500万元的B轮战略融资,并公布了全新的“爆品供应链”发展战略。

大地回暖,餐饮业的资本寒冬也随之挥手远去。

北京烤靠考餐饮管理有限公司成立于2015年8月,旗下拥有kao铺、煎饺侠、蚝仔乐粥铺等优秀餐饮连锁品牌。借助在线外卖发展的东风,北京烤靠考餐饮管理有限公司在成立后的一年内得到了快速发展。

近日,新辣道旗下供应链品牌信良记5000万元Pre-A轮融资“事件”引起业界高度关注,从融资数字来看并不十分惊人,而之所以吸引了人们注意力的原因就是餐饮业供应链的兴起。

当时公司主打品牌为的主打烤肉饭的Kao!烤肉饭,在2016年6月,Kao!烤肉饭获得东部集团和国安七将2000万的A轮融资,9月,Kao!烤肉饭更名为Kao铺,改名后的Kao铺则不再局限于爆品烤肉饭,而是随季节更换不同主打爆品。此后,两年间Kao铺开出了284家门店,门店在海外,也覆盖了英、德、西等三国。

大家都知道,餐饮业过去一年经受了一场难捱的资本寒冬,但2017年餐饮业为了抵御资本寒冬的严峻考验,餐饮大佬悄然布局了新的打法——布局供应链试图打开B端市场。餐饮行业中的供应链玩家以服务类型为标准,大致可分为两类:一类是提供全案总包,以蜀海代表;一类是以餐饮企业核心品类为导向的垂直品类供应链服务商,信良记就是其中代表。

携手一力集团,打造爆品供应链

除信良记外,海底捞、真功夫等具有资金实力的连锁餐饮企业也都开始向产业链上游延伸。那么,这些餐饮巨头布局供应链的情况如何?

如今,两年过去后,随着平台补贴结束,佣金提高,用户习惯和需求的养成,再加上传统餐饮品牌布局、发力外卖业务,在线外卖逐渐进入收割期。虽然,Kao铺凭借着较早的卡位和独特的爆品打法还可以生存,但日子并不好过,在加上,284家门店遍布全国,使得后端供应链压力极大。如何让门店在外卖红利逐渐消失的情况下,还能保持既有的生存状况,成了摆在吕强面前最棘手的问题。

信良记:发力垂直品类供应链服务

就在这时,吕强通过朋友的介绍接触到了美国一力集团,后者具有丰富的牛肉、水产经验,2010年在美国上市,据相关数据显示,后者一力集团年收入可达35-40亿元,仅鱼类年产量就达6000万公斤。然而实力雄厚的一力集团,虽有丰富的水产、牛肉经验,但缺乏爆品运营思维,而打造爆品正是吕强的强项。

早在2006年,还是新辣道集团创始人的李剑已逐渐将目光放在食品供应链这个源头市场上;2014年,打造面对2B端的供应链项目——信良记。信良记提供的是只需要餐厅简单复热就可以做出美味的爆品标准化食材。

在吕强看来,不同年代有着不同的爆品,如2004年麻辣香锅风靡全国、2008年烤全鱼如日中天、2012年小龙虾独领风骚、这两年又开始流行酸菜鱼,爆品在不断更新迭代。

主营产品:

而烤靠考团队凭借14年的餐饮经验,能敏锐判断餐饮市场流行趋势,主推应季爆品,如清远鸡、巴沙鱼、猪肉丸、酸菜鱼等。并且所有的应季爆品采用原产地规模化采购,如澳洲牛排、南非小龙虾等,单次采购量可达300吨。

据了解,信良记目前的主营产品为鱼虾贝蟹等水产品,依托爆品战略和核心竞争优势,信良记将小龙虾,酸菜鱼等单品做成他们的首批试水产品。据透露,信良记后期还会陆续推出牛蛙、香辣蟹、蜗牛等一系列产品,最终建立一个爆品产品库。

一力集团携手烤靠考可以将自己的产品优势充分发挥,而烤靠考也借助一力集团解决了爆品供应问题,双方一拍即合。大约从2016年就开启了合作。两年后的今天,一力集团为了更大程度的发挥双方的协同效应,因此决定,战略投资了烤靠考。

目标客户:

借力西米信储,解决金融账期问题

当前,信良记的主要目标客户锁定两类商户:一类是中小商户,他们需要爆品为餐厅引流,同时也需要基础的配套方案,满足异地扩张和规模化发展的需求;另一类是大型连锁商户,结合他们在配方、料包等方面的个性化需求,提供定制服务。

烤靠考此次能拿到融资,更离不开其背后的“餐饮老炮”团队,其团队经营餐饮14年,累积了大量的供应链资源,对供应链趋势有着准确的判断。

供应链模式:

在发布会的现场,创始人吕强就总结了餐饮供应链的两大痛点:①账期问题。当前的餐饮店和上游供应链企业之间一般都会存在账期问题,且账期普遍较长。②全国物流配送成本较高。对于全国性的连锁企业来说,为了给全国的门店供给原材料,如果自建物流配送团队,需要建仓、培养配送团队等等,可以说要完成全国范围的配送,是需要巨额投入。

采购:采用“从工厂直达消费者”,砍掉了生产端的“养殖户、收购商”和餐厅端的“采购、清洗、加工、制作”等多个环节,降低了人力和食材成本,提高了餐厅的净利润。

针对金融账期问题和物流配送服务方面,烤靠考都给出了自己的解决方案。

加工:运用现代化工厂完成食材的加工和处理、料包等调味品的制作。

为了解决金融账期问题,烤靠考与餐饮融资平台西米信储达成战略合作,西米信储以餐企信用金融服务的西米信储卡为核心产品,切入餐饮企业的店铺租赁、设计装修、设备采购、食材囤货、资金周转等场景,帮助烤靠考在扩张过程中的融资需求。

物流:信良记自建了物流体系,保证运输环节中的温度保持在-18摄氏度,确保产品在运输环节的品质安全。通过“自有冷链配送体系+第三方物流平台”配送给B端客户,餐厅可直接复热并出售给消费者。

建立全球分仓,化解物流配送难题

在前端供应链的最后一环物流配送上,信良记坚持从产品源头到运输过程中,全程把控监管。目前,在北京、上海、西安、深圳、武汉、成都,信良记均设有分仓,配送范围可覆盖全国,严格控制冷链运输环节。

而为了解决物流问题,烤靠考探索出了全球分仓系统,把旗下位于全国各地的284家门店,划分为64个仓。将原来总仓设分仓的管理下放,变管理为交易模式,招募各地有闲置仓储资源的餐饮企业和供应链企业成为仓主,直接原产地采购,由烤靠考承担物流费、搭建费、税金,仓主只承担简单的仓储费和销售工作,实现F2B肥牛切片
49.9元/kg,还享受物流免费配送,真正实现实现F2B。

另外,在渠道模式,信良记提出了四种模式,第一是直销渠道,这主要是为了做好市场打板;第二是城市合伙人模式;第三是特殊通路电商平台;第四是针对大型连锁企业作定制化开发。其中,现阶段会以城市合伙人模式为主。

仓主利用这套系统不仅可以供应自己的门店,还可以服务区域内的其他餐连锁企业,仓主能得到10~15个点的利润。未来,通过资本补贴,烤靠考将致力于巩固全球分仓模式,预计2019年在全国建立300个仓储中心,也就是说只要在全国范围内有闲置仓储资源的老板,都可能成为烤靠考的仓储合伙人。

蜀海:供应链金融业务为产销两端助力

结语

2007年蜀海公司开始独立运作,为海底捞提供整体供应链托管运营服务。和其他餐饮业供应链企业不同,蜀海是平台型的公司,它作为上游供应商和下游餐饮企业之间的桥梁,从供应商手中收购原材料,搭配出售给餐饮企业。作为中间环节的服务商,蜀海对供应商有着严格的管控。

经历了数次转型后的烤靠考似乎终于找到了属于自己的路,从当初的日式酱汁供应商到餐饮外卖再回到爆品供应链,烤靠考的每次转型既是自身战略的调整,也一定程度上代表着不同阶段行业风向的转变。不得不说,兼具供应链和餐饮经验的吕强对行业发展是有相当预见性的,但毕竟餐饮和供应链还是两个不同的领域,重回供应链领域,相信还会有更多的挑战再等着吕强和他的烤靠考。

主营产品:

主蜀海提供的商品品类丰富,涵盖米面粮油、调味干货等十个品类,有专业的采购队伍负责采购食材,对供应商进行严格的资质审核和品控管理。

目标客户:

作为一个综合性的第三方服务平台,蜀海以拥有三家门店以上的连锁餐饮企业为目标客群。除满足于海底捞自身业务发展外,还服务于世界最大零售集团之一的“7-11”航空配餐企业-北京航食;火锅类:海底捞、热辣壹号等;中餐类:青年餐厅、九毛九、西贝等;烧烤类:很久以前、麻省理工等;韩餐类:韩时烤肉等。

供应链模式:

采购:在供应商的选择上面,蜀海会划分品类,每个品类都有专业的采购来负责。企业规模大小不是甄选的唯一标准,蜀海更看重其性价比是否高。供应商必须证照齐全,没有资质的供应商无法进入蜀海的合作伙伴名单,其生产的商品也不能入库。

加工:蜀海在北京、上海、成都、西安、郑州、武汉和东莞建有7个生产加工基地,不仅能够提供标准化商品,还可以根据餐饮企业的配方制作个性化菜品,甚至和餐饮企业联合研发新菜。

物流:蜀海在全国有七个物流中心,日吞吐量达到900吨,通过全国布点,蜀海能够满足连锁餐饮企业异地扩张和跨区域经营的需求。除了从商品采买到物流配送的“一站式服务”,蜀海还能提供多样化的配送服务。

另外,值得关注的是,蜀海还上线了供应链金融业务,帮助餐饮企业解决资金周转难、银行贷款难等痛点,为餐饮企业提供全方位后台供应链的支撑。通过保理融资、存货质押、仓单质押和待采融资等四种成型的融资模式,帮助上游原料供应商和下游餐饮企业解决资金问题,为供应链产销两端均提供金融助力。

真功夫:先进的管理软件设施为供应链护航

去年年底,真功夫宣布,将从2017年起向餐饮同行开放供应链,提供从原料生产到配送一体化的专业服务,打造餐饮行业的供应链平台。

真功夫供应链体系结构是由“供应基地/供应商+中央厨房及主仓+区域配送仓及二级中央厨房+餐厅”四层三级体系构成的,背后由强大的IT系统进行支撑。

主营产品:

以产品类别为基础,真功夫主要划分为四类研发产品:主餐类、早餐宵夜类、甜品饮料类、汤和小吃类。

目标客户:

目真功夫向同行开放供应链,一方面是大家可以互惠互利,另一方面也希望提升整个行业供应链水平。

供应链模式:

采购:目前真功夫已经在全国建有三个供应链基地,分别位于华南、华东、华北。此外,还有一个全国调料中心,已经形成了包括原料精选、过程监控、成品检测、三温储运、可追溯体系五个环节在内的食品安全保障体系。

真功夫在筛选供应商时,至少需要进入四个环节:资质审核、小样测试、现场审核、批量测试。对供应商过程管理主要通过三种途径:建立完善的交付标准、定期考察、信用积分管理制度。

加工:按照不同的产品线进行分工,真功夫的产品加工分别为蔬菜生产线、肉类生产线、禽类生产线。而整个制造中心均采用统一的加工工艺与统一控制,可大大降低食品安全风险。

物流:目前,真功夫在全国拥有华南、华东、华北三大中心,负责所有餐厅的采购、加工、配送。这在最大程度上保证了原料的健康、加工的科学,以及配送的安全,从而最终使呈现在顾客面前的餐品是令人放心的。

与此同时,真功夫供应链体系打造了一条完整的配送冷链,强化了食品配送安全,它涵盖了温度与时间记录、在途跟踪、温度设备控制、商品验收、温度监控点设定、消毒控制等领域。

另外,真功夫通过引进先进的管理软件,从供应商管理到中央厨房生产及冷链物流配送模式,均设有生产加工系统、仓储管理系统、餐厅订货管理系统、运输管理系统、客户服务系统等各种IT系统。全面实现了管控集团的财务、生产链、采购供应链、物流配送链、人力资源、食品安全管控的协调运行。

“既踢足球,又当裁判”餐饮供应链这条路好走吗?

对餐饮企而言,看得见的产品、环境、服务等前端竞争固然重要,但看不见的供应链竞争其实才是餐企之间的终极竞争。当前,餐饮巨头纷纷转型供应链发展模式,但是这条路好走吗?

尚处于萌芽状态

而当前,中国餐饮供应链尚处于萌芽状态。新辣道总裁李剑这样描述餐饮供应链现状:供销两头小而散,交易环节多,品种复杂,交易效率低下,基础性原料多,基于商业模式全链条考量规划的半成品、准成品很少。

真功夫所在的快餐行业恰恰是一个薄利多销、以规模取胜的行当,供应链体系相对强势。因此,真功夫选择在此时战略调整向行业公司转型,符合企业利益最大化的理性选择。

存在一定尴尬

也有人认为,尽管供应链或许在规模体量、技术能力等方面,能够支撑餐饮公司向行业公司转型,但作为一家餐饮企业,要去服务整个行业,有点儿类似“既踢足球,又当裁判”,身份上存在一定尴尬。

“像一些体量差不多的餐饮企业,很可能就不会用真功夫的供应链。因为大家同为餐饮企业,让同行赚自己的钱,可能会感觉不太舒服。况且供应链是餐企的命脉,非核心产品还好,核心产品肯定不愿意掌握在竞争对手手中。”业内人士认为,蜀海一直难以做大,与它作为海底捞供应链的身份有着直接关系。

需求愈加强劲

但是就去年中国餐饮行业的市场规模数据显示,已经突破3万亿元。按照食材采购占50%计算,餐饮供应链已是万亿元规模的巨大市场。而随着中国餐饮业重回两位数增长,以及政府对食品安全监管力度不断增强,可以预见,餐饮企业对供应链的需求将愈加强劲。

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