眉州东坡郭晓东:抱着开放的心态拥抱互联网

• 2016年06月24日13:58 • 飞象网

  2016年6月6日,川菜领军品牌眉州东坡迎来了其二十岁的生日。作为中国餐饮企业中的佼佼者,眉州东坡的制胜之道多次被中国烹饪协会和同行作为优秀餐饮案例探讨。尤其是在2015年,眉州东坡集团被泰国诗琳通公主殿下邀请,作为其60寿宴唯一餐饮供应商之后,以“中国川菜”的身份再次在国内外名声大噪。在眉州东坡20周年之际,眉州东坡集团副总裁郭晓东分享了他关于眉州东坡发展思路以及互联网+餐饮的看法。

  顾客体验至上,做百年老店

  好吃不贵,丰俭由人,眉州东坡的这一特点对于食客们食客有天然的吸引力。创业二十年来,眉州东坡在坚守传统川菜饮食文化的同时,紧随市场变化而探索,逐渐开发出“王家渡火锅”、“眉州小吃”等新型业态。眉州东坡酒楼主攻日常正餐,眉州小吃切入特色小吃市场,王家渡火锅切入中高端火锅市场,满足不同人群在不同场景下的消费需求。近年来,眉州东坡酒楼还率先力推早餐及夜宵,吸引了大批年轻食客。

  眉州东坡集团副总裁郭晓东认为,餐饮行业永远是一个顾客体验至上的行业,以顾客体验为中心。眉州东坡创业以来也一直秉承着这个主线。“我们提出了‘顾客思维’,顾客想获得什么,为什么来眉州东坡吃饭,这些都是我们一直思考的。我们一切的出发点是以顾客为中心,为顾客创造价值。”郭晓东反复强调,对于眉州东坡而言,顾客需求是最重要的。眉州东坡一直把基础夯实,努力做百年老店。

  

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  图:眉州东坡的招牌菜香肠,在其生产的过程注重在古老工艺的基础上进行精细化的提升,让每一盘香肠都可以达到美味一致的效果。

  眉州东坡还提出了“用米其林的标准做川菜”,对食材品质和菜品味道都有着严苛的要求。为了保证食材高品质,眉州东坡下苦功夫,从源头上控制食材品质,统一采购,从根本上解决了供应商品质不稳定的问题。通过建立中央厨房,东坡肘子、眉州小笼包等越来越多的菜品实现了模拟手工化的标准化作业生产线,保证了菜品的品质和口感。拿眉州东坡的招牌菜香肠为例,在其生产的过程中模拟四川冬天的天气、温度、湿度还原原产地的口感,并在古老工艺的基础上进行精细化的提升,让每一盘香肠都可以达到美味一致的效果。模拟手工,国标生产,这就是眉州东坡对标准的坚守,也是对食物本质的还原。

  在前厅服务管理方面,眉州东坡多年前即提出了“3+1”的文化,分别是微笑、问候和及时,另外一项指“等位区管理”。由于简单易记,服务人员们几乎毫不费力就能脱口而出。眉州东坡还将这个服务口诀转化成更直观的服务动作和要领,做成视频刻成光碟供员工们观看和模仿。这样一来,眉州东坡的服务管理水平大大提升,进而增加了顾客的好感度,回头客变得越来越多。

  目前,眉州东坡已经实现了以北京为中心,覆盖四川、江苏、河北、湖北、陕西的连锁网络门店布局,并将其在美国的第一家店开在洛杉矶Westfield的购物中心,直入美国主流消费群体,并迅速蹿红成功打入海外市场。眉州东坡集团如今已发展为年增长超过30%,营业规模超20亿的大型餐饮连锁集团。在二十周年之际,眉州东坡宣布了未来10年8000家店的开店蓝图,以此开启下一个10年的征程。

  互联网+餐饮是趋势是未来

  随着移动互联网的发展以及智能手机的普及,在餐饮领域,用户已经越来越习惯从线上到线下的消费模式。眉州东坡副总裁郭晓东认为,对于消费者而言,互联网不仅带来优惠,还带来便捷,是一种生活方式的改变。“对于互联网,我们抱着开放的心态去尝试,互联网与餐饮业的结合是趋势,是未来,也将会影响到整个餐饮行业效率的提升。”郭晓东认为,餐饮企业与平台应该是合作共赢的关系。

  互联网是餐厅空间的一个延伸,是餐厅与顾客互动的平台。目前,眉州东坡有专门的团队监测大众点评上的消费者评价。如果有消费者在评价中反馈菜品口味、服务等相关问题,则由店长亲自回复并予以解决。“互联网是一个公开的平台,顾客在网上去监督我们的服务比较方便,这种沟通更为直接有效。如果我们有不好的评价,说明还有改进的空间。对于眉州东坡而言,顾客的评价就像是一面镜子,可以多维度反映问题,让我们看到究竟是厨房没做好还是前厅没做好,进而有针对性去改进我们的经营管理。”郭晓东说,眉州东坡不去逃避消费者的负面评价,只有看到了负面的评价,才会去更好地改善问题。而这也是眉州东坡“顾客至上”的一种体现。

  眉州东坡已经覆盖四川、江苏、河北、湖北、陕西等省以及美国洛杉矶,在大力开拓外地市场的过程中,美团、大众点评等互联网平台也成为合适的搭档。“我们在北京有很高的人气,但是在西安、武汉、无锡这些城市,我们的知名度和品牌效应还不太够。互联网平台在这些城市的下沉以及黏性对于我们开拓外地市场,开设新店有非常强的导流作用。”郭晓东介绍。

  目前,眉州东坡集团旗下眉州东坡酒楼、王家渡火锅、眉州小吃三大业态超120家门店与美团、大众点评展开合作,消费者可以在这些平台上购买眉州东坡的优惠代金券或进行闪惠进行支付买单。线上交易让数据可追踪。通过查看互联网平台上的销量曲线、消费行为特征,关联购买品类等相关数据,可以为了解各个连锁店的经营情况、顾客活跃度及粘度提供更为准确的参考信息。

  在互联网时代,如何利用互联网吸引客流、提升效率是一个持续探索尝试的过程。对于走过二十年的眉州东坡而言,互联网要勇敢尝试,而需要坚守的则是顾客体验至上的思维,持续为顾客提供好的菜品及服务。

4月18日,由亿欧主办、美团点评协办的“GIIS2018中国餐饮服务及零售化领袖峰会”在北京举办。本次峰会以“解构新餐饮”为主题,庆丰餐饮、眉州东坡、嘉和一品、众美联、新希望六和、雅座等知名企业与诸多餐饮从业者一同探讨2018餐饮大趋势。

经过30多年的改革开放,中国已经成为世界上第二大经济体,一大批中国企业完成了资本的原始积累,走出去成为很多企业的一种必然选择。但到目前为止,大部分中国企业开…
经过30多年的改革开放,中国已经成为世界上第二大经济体,一大批中国企业完成了资本的原始积累,走出去成为很多企业的一种必然选择。但到目前为止,大部分中国企业开拓海外市场还停留在卖产品的阶段,真正做出品牌价值、在海外大受追捧的企业少之又少。
众所周知,华为、联想就是中国企业成功走出去的典范。近年来,在中国的其他行业也冒出了许多成功走出去的新星,老干妈、眉州东坡就是其中最闪耀的两颗。这两颗新星企业在海外受到追捧,为我们提供了许多新的启示。
老干妈的走红,就像个传奇。现在在纽约、旧金山、伦敦、巴黎、悉尼等全球许多一线城市,消费者都可以在当地超市寻觅到老干妈的倩影,并且在亚马逊、ebay等各大全球购物网站销售火爆,老干妈甚至被美国奢侈品电商Gilt奉为尊贵调味品。
而眉州东坡在美国也是一炮而红,2013年在美国加州比佛利开设第一家分店后,便在当地主流人群中迅速蹿红,好多老美专门从其它城市赶过来吃,连美国加州的市长们都前来用餐。除了美国,眉州东坡在东南亚地区也非常受欢迎。2015年初,泰国诗琳通公主60寿宴,泰国王室亲点眉州东坡集团作为此次寿宴唯一的餐饮服务商。这一事件,更是让泰国刮起了中国川菜的风潮。
那么,老干妈、眉州东坡海外大受追捧,到底做对了什么?
坚持立足国内市场苦练内功,带动品牌国际化
老干妈和眉州东坡,均成立于1996年,已发展近20年,与中国大多数中小企业存活率仅为3.7年相比,二者可谓老牌企业。目前,老干妈拥有四个生产基地,日产老干妈20余种系列产品达到120万瓶。毋庸置疑,老干妈是国内生产及销售量最大的辣椒制品生产企业。而眉州东坡则是已拥有111家分店的大型连锁集团,同时拥有眉州东坡酒楼、眉州小吃、王家渡火锅三大业态。在实现标准化的过程中,眉州东坡建立了一个三位一体的后台生产线。所谓三位一体,是指农业公司、中央厨房、食品加工厂这三个生产线共同发力,从源头到加工生产、再到成品输出保证眉州东坡的品质。如今,眉州东坡已经成为川菜的代名词。
分析认为,一个中国市场相当于三个欧洲市场。立足于国内,用心修炼内功的品牌,当你成为品类中的领导者,品牌的国际化就有了强大的后备力量。拥有成熟的管理体系、标准化的生产、强有力的企业文化,才能拥有竞争力,才能实现与国际市场并轨发展,才可能更快更好的打开国际市场。
坚持主流消费群体定位,积极融入本土市场
年初两会上,对于老干妈辣酱在国内卖得比在国外便宜,陶碧华解释说:我是中国人,我要把老干妈卖到外国去,赚外国人的钱。这是老干妈能够成功走出去的主要战略,坚持融入本土市场。
而眉州东坡同样为了打入海外主流市场而非华人市场,一开始便选择与在全球设有119座高品质购物中心、全球股票市值最大的零售物业集团美国Westfield公司合作。将其在美国的第一家店开在洛杉矶Westfield的购物中心,而非唐人街或华人聚居区。如此,眉州东坡便可以更容易地占领主流消费群体的心智。因为,主流消费群体占据着主导地位,具有很强的购买力,他们还具有庞大的消费基数。只有在被主流人群认可,企业才能站稳脚跟,成功打入海外市场。
在这一点上,眉州东坡、老干妈,与中国成功走出去的华为、联想一样,坚持本土化策略,实施市场主流化、门店经营人才本土化。这有利于了解消费者需求,进而能更加适应当地市场发展。
坚持专一化发展战略,而非迎合市场
眉州东坡坚持做地道川菜,无论是眉州东坡酒楼、眉州小吃,还是王家渡火锅,均坚守川菜定位。近年来,不乏一些餐饮企业因缺乏特色定位而衰败的例子,有的甚至因为赶时髦走向多元化,最终导致失败。老干妈则是坚持做正宗辣酱,在受众心智中形成了老干妈等于香辣酱的印象。
专一化能够以高的效率和更好的效果为目标受众服务。这可以集中发力,在自己的定位中做到极致,进而超过那些定位较为广泛的对手们。管理学大师波特认为,专一化可以使公司实现差别化,同时还可以降低成本,有助于公司获得超过产业平均水平的利润。
[责任编辑:notely]

眉州东坡CEO梁棣分享了眉州东坡自成立以来所建立的从农田到餐桌的一整套餐饮生态系统,以及其精细化运营之道。

做正餐的眉州东坡、眉州小吃和王家渡火锅是眉州东坡现今主要运营的三个品牌,眉州东坡做农业公司,再到做餐饮供应链和食品公司以及建立自有工厂,到今天主打地道川菜、做健康好味道的理念,都呈现了其在餐饮业道路中的经验与转变。

梁棣表示,随着中国经济的崛起,餐饮行业四万亿的规模,中国餐饮业未来的集中度会越来越高,中国餐饮的国际化也慢慢会呈现。

好吃和健康是我们这一代升级里面最重要的一件事情,小店、单品店也会成为未来很好的趋势。而中国餐饮业的管理能力,包括品牌、产品和文化,也是急需解决的最大挑战。

以下是演讲全文,由亿欧整理,供行业人士参考:

眉州东坡成立于1996年,到今年正好是22年。以前大家可能在广播中听到,眉州东坡要“为全世界人民做饭”,到今天我们在说要做“地道川菜、健康好味道。”这些是怎么来的呢?其实都源于我们的使命愿景和价值观。

2016年,我们重塑了整个企业的核心理念——“美味传递爱、共享一个家。”我们希望产品能够到达顾客手上,让员工和顾客体验到心意,以后我们想做成平台型的餐饮,而且是健康、美味。这是我们的使命、愿景和价值观。

一、从农田到餐桌,打造餐饮生态系统

眉州东坡从农田到餐桌,立足于打造整个餐饮生态系统。我们注册了东坡味道农业公司,主要是寻找优质、有特色的好食材,并通过安全检测第一道关。在跟农民打交道的过程中,一年四季推出有特色的新产品,并且直接跟农民签约。比如正在推出的春笋活动等,我们称之为“订单农业”。

2009年,我们成立了自己的食品公司“四川王家渡食品公司”。主要任务是做标准化调味料包以及标准化半成品,将美味固定下来。食品公司承担了很多半成品的物料,从田间到工厂,进一步生产眉州东坡品牌的产品。

之后我们又成立了“眉州东坡供应链公司”,准确地说,这是我们公司的中央厨房。眉州东坡成立3年后,我们就拥有了自己的中央厨房。过去中央厨房可能就是二百多平米、服务五六家店的厨房,之后我们又拓展到了两千多平米。现在我们的供应链公司,分为有中央厨房、常温配送、低温配送等,整个集团的所有物料,都要汇集在供应链公司,然后送达到眉州东坡的一百多家分店。

二、一个品类、两个国家、三个品牌

眉州东坡集团一共有三个品牌:眉州东坡主要定位正餐,还有眉州小吃和王家渡火锅。

目前为止我们的品类还是着重在川菜,因为我和我先生都是厨师,我们都是四川人,所以特别热爱川菜,我们希望把川菜传递到全世界。目前在美国眉州东坡也开设了分店,中国主要在北京,第一家店开在中日医院南侧的一个300多米的餐厅,我们就是从那里起家。

2001年眉州东坡入选清华大学首例中餐跟踪案列,2014年由清华大学推荐成为
哈佛商学院中餐案列。2001年我去清华上课的时候,清华的吴教授听了我们公司的分享以后就跟我讲,能不能把眉州东坡做成我们清华的案例?我很激动,这么高的学府能够用眉州东坡的案例,我们非常开心。但其实当时眉州才七家店,吴教授听了我们的故事以后,觉得应该让学生们也知道。而且当时的案例基本都是国外的餐饮品牌,中餐很少。所以这十几年,每年我们都会去清华分享。

2014年,清华把我们的案例送到了哈佛商学院,这是当时的麦克法兰教授参观我们的中央厨房的时候的照片。他觉得很神奇,当时正在品尝中央厨房的包子。

我们是正宗川菜店,由中国工商管理总局授予中国驰名商标,同时由四川省成都市人民政府授予正宗川菜店。

2008年,眉州东坡成为北京奥运会、
残奥会运行团队餐饮服务商,在奥运会、残奥会举办的时间里,我天天在场馆里面走来走去的,确保服务好大家。

2015年的时候,我们给泰国诗琳通公主,在泰国做了有史以来最大的一次跨国国宴。我和我先生带了35名厨师,背着我们中国的原材料到了泰国。之前筹备了半年的时间。那一场宴会大概有200到250人,包括政府官员以及泰国的艺术家,都来到了这次活动上。那一次,他们也非常满意,都非常喜欢辣子鸡和鸡豆花。此外我们还连续两届筹备芭莎慈善夜。

其实眉州筹备的宴会很多,不光是奥运会、明星晚宴,当国家遇到灾难的时候,包括2008年大地震、玉树地震,我们都会到现场,为当地的灾民献上自己的一份力量。

三、餐饮零售化的精细运营

当时为什么要建这个王家渡食品公司呢?其实大家都知道,眉州东坡是做餐饮的,去做食品不是我们的强项,我们也不拿手,但为什么要做呢?

2005年,我们和荷美尔有合作,当时荷美尔的总裁来到我们公司,他觉得我们的香肠非常好,非常喜欢吃我们的菜。但是在合作的过程当中,美方很多的配方和工艺跟我们的川味和传统的工艺有比较大的差异。虽然他们的工厂建得非常漂亮,标准也很高。我们想做川味的产品,找了很多工厂,他们都满足不了我们的需求,包括我们想做的扣肉、调味料,料包都达不到要求。后来我们王总说,干脆这样吧,还是我们自己去建工厂。于是在2009年,我们回到了四川,在四川规划了一个30亩地的工厂,也就是后来的四川王家渡食品公司。

现在工厂100多个产品,全部都是我们自己的知识产权,不仅可以满足我们自己公司,其实这个工厂也在给其他很多的餐饮做很多的工作,所以我们把它定位成可以满足整个餐饮市场的食品公司。

而工厂的核心理念就是模拟手工、国标生产。其实我们眉州在做香肠这条路上,确实走了很多弯路。因为大家都知道,四川人做香肠,都是腊月间很冷的时候做香肠,可是到了夏天的时候就做不成了。以前用手工,但是要工厂批量化生产的时候,里面有很多的技术难点需要去解决。但是后来我们发现有一些环节还是必须要用手工,还是要保留这样的传统,所以当时我们定位成模拟手工、国标生产。这个工厂给我们立下了很大的功劳,现在每次开店很多的产品,比如我们的香肠料、辣椒、花椒、豆瓣酱,都是从工厂到美国、到全国各地的餐厅里面,我们也给其他的餐饮做服务,所以叫餐饮行业的中央厨房。

这个食品公司,生产有三个类别的产品,一个是调味品,因为大家知道我们有火锅店,火锅店的锅底料都是出自于这个工厂。还有肉食品,就是包括我们现在自己生产的午餐肉,因为我们发现外面的午餐肉不是那么合我们的心意,我们就自己生产午餐肉还有一些小的香肠。风干食品这一类,比如我们的香肠、腊肉,就是腊月间生产的这些菜品,都是风干类的。

尤其是豆瓣酱,我们现在依然保持着这种传统的手工,每年的七月和八月,是我们最忙的时候,因为那时候是收辣椒的。我们的豆瓣酱有多种用途,分为一年、两年、三年等等,因为陈年豆瓣酱做出来的火锅料更香浓。我们从2005年开始做火锅,到现在依然保持用这样的豆瓣酱。

到现在为止,我们工厂已经不止生产这些东西了。尤其是这两年,我们还收购了其他工厂,涉及皮蛋、豆豉、辣椒面等,我们都是自己做,保质期还有研磨的方式都是用最传统的手工去做。

我们每年会去四川也好,或者去其他的地方也好,都是去搜寻最好的食材调味品。大家都知道,做川菜调料是最重要的。食在中国,味在四川。四川的调味料,是最重要的,所以像花椒、辣椒那些,我们都是到最远的山区去收。

从去年、前年开始做季节的活动,比如像春笋节、豌豆尖节等等,都是跟当地的农民直接有互动,我们卖多少就把他这个山全部包下来了,而且要经过农残的检验,包括它的种植养殖,我们四川老家领导特别重视我们的这个公司,他们也会派技术人员到这个地方,专门研究从土壤、生长环境、种植的环境,全部都是在许可范围之内的。今年我们的笋已经是第二季了,笋特别鲜嫩,最近一直在搞这个活动。

我们未来的目标,我们要搜寻全球的最地道的调味料也好,还是食材也好,甚至是传统的手工艺也好,我们都是想把这些手工艺保留下来。我的网名是叫“中国厨娘”,我特别热爱厨师这个行业,我希望把很多的手工艺,通过好的技术,把它保存下来。

所以我们都是一直做的地道的、健康的川菜。

这是我们的一些产品,这是我们在门店去体现的,每个季节都有不同。过年的时候,我们就是很多的年货这些的。还有我们包装的比如花茶,也是卖得很好,还有各种酱料类的这些。

这些是我们在天猫、京东上都有卖的产品,这些卖得也不错。从最早的一个产品就是香肠到现在的我们已经有几十个产品能够在线上去销售了,这些都是我们在天猫上的一些图片,菜籽油、有机酱油、花椒油这些,都是做川菜经常会用到的一些产品。

这是我们的中央厨房,比如我们有包子,到现在为止我们依然是手工包子,而且我们这个产品还用了很多的过去的老面,传统的手工艺,一直都是手来包的,不用机器。我曾经想简化,我说太麻烦了,每天包几万个包子太麻烦,就从日本进了一台包子机,后来那个包子机用不上,包出来的包子味道确实不行,后来就停在那就包点其他的东西,也不太用得上。我觉得很多东西,要自信。尤其是国家提倡要民族自信,我觉得我们餐饮人也要自信,就是一定要把好的传统的东西,一定要把它保留下来,把一些能够用机械化的或者是一些其他的科技的东西去改变食品,我觉得这些方面是可以用的。但是有些东西,还是要自己要用自己的。这是我们的供应链这一块。

四、餐饮未来大趋势:好吃和健康是最重要的事

其实我们在管理的时候,确实要用到很多数据化的信息。我认为随着我们中国经济的崛起,餐饮行业四万个亿,中国餐饮随之而来会集中度越来越高。

好吃和健康是我们这一代升级里面最重要的一件事情,小店、单品店也会成为未来很好的趋势。包括现在日本做了很多的限量,去日本走到大街小巷那些店的时候,他们都会说今天我只限量多少个,甚至我一个月只出来四次怎么样,包括星巴克他们现在做了很多的咖啡是在某几家店可以吃到的。因为像这些产品没办法,它的量确实小。这种越小众的东西,可能更会被人追捧。

中国餐饮的国际化慢慢会呈现,现在有很多餐饮走出去。我觉得中国餐饮在这十年之内,一定会走出国门,去给我们中国餐饮业争光。

但是我们的挑战是什么呢?其实就是管理能力,包括我们的品牌、产品和文化。因为走出去,我感受到的最大的一点就是我们的文化差别,我们去美国,这种文化的差异体现在管理上面,需要更多的沟通。不像在中国一句话、一个眼神,你的员工、你的管理团队就能明白。但是你到国外,同样一句话,每个人所理解的意思,可能都不一样。中餐走出去,也会面临更多管理和文化差异的难题。

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