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仓储式会员制超市在中国的发展满是挑战,Costco此番入华是否已经做好足够的准备?

这几天,上海大妈攻陷国外商超的事情闹得沸沸扬扬,一度占领了各大新闻的头条。

昨日,美国仓储式超市Costco在沪开业,超出预期的客流量和火爆场面,成为关注热点。事实上,Costco并不是在中国第一个试水仓储式会员制超市的企业。

此外还有不少令人咋舌的插曲,比如因巨大的人流带来的空间压力,门店在开业第一天就被迫宣布下午停业,甚至一度让周边地区的交通出现了瘫痪状态,这些意外引起不少消费者的一连串吐槽和不满。

20世纪90年代,第一波外资企业在中国零售市场掘金。1996年8月,沃尔玛旗下的山姆中国首店在深圳开业,同年9月、10月,来自荷兰的万客隆和德国最大零售商麦德龙进驻广州和上海;1997年,美国普尔马斯特在北京开店。这些外资零售商超实行的都是仓储式付费会员制。

最奇葩的是还有大量代购潜入其中,打起了它的主意。根据相关媒体的报道,目前有代购已经在线上平台发布加价8%-10%提成的代购服务。Costco
在上海开业的系列事件所引起的喧嚣,外界的评价参差不齐,有人严肃唱衰,也有人在激情尬吹。

仓储式会员制超市在中国的发展并不算顺畅,Costco此番入华是否已经做好足够的准备?

有观点认为,作为美国的大型连锁商超,它在上海的开业是一次败笔,在管理上存在很大的问题,给消费者们带来的是非常差的购物体验。不过,还是有部分人对刚来的Costco表示看好,来了一波尬吹,认为它后面一定能给中国的零售行业产生很强的搅局效应。

试水仓储式会员制超市进入中国时,消费者们似乎并没有准备好。

在这家店身上,我们看到了五花八门的争议。但不论这些争议是怎样的,我们都必须要回到零售业的本质里去讨论。Costco来到上海的核心卖点之一就是会员制了,虽然此前它已经多次更改了自己的会员价格,但至少目前来看,它并未掌握正确的会员制打开方式。

1996年,深圳市的年平均工资为14507元,2003年首次突破了3万元人民币。与之同时,上海年平均工资近3万元的年份为2006年。仓储式超市主打进口、大包装,单次消费高,它的发展离不开当地人收入状况的提升。

会员制的正确打开方式

在这个时间段内,山姆在中国迟迟没能开第二家店。万客隆于2007年转型商超,2005年普尔马斯特因为资金链断裂退出中国,仅有山姆会员店和麦德龙存活下来。其中山姆会员店目标客群是个体消费者,而2015年以前的麦德龙一直被消费者视作是“现代化的批发市场”,主营对公业务。

Costco一直主打为中产人群服务,但以此次开业的消费群体来看,大妈和代购们身上显然没有中产消费人群的典型特征,所以其实是相当体量的“伪中产”人群抢了不少风头。

2010年前后电商零售席卷而来,实体零售遍地凋零,各大外资商超选择退出中国抑或被本土零售商收购。为了顶住这一轮洗牌,麦德龙和山姆纷纷寻求转型。

可以确信,它引以为傲的会员制已经被“玩砸”了。一方面,会员制的核心是服务精准的会员人群,另一方面,会员制有明显的消费群体分层能力。这两点它都没有做好。

2015年后,麦德龙尝试拓展便利店品牌“合麦家”,在天猫国际和自营的网上商城试水线上业务,试图吸引除企业客户以外的个体消费者。会员制商场、食品配送、便利店和福利礼品这四大业务成了麦德龙从线上打通线上的策略。目前,麦德龙在中国58个城市开设了95家商场,门店面积多在1-2万平方米,其中44家位于华东。

至于会员制在中国市场的正确打开方式,就不得不提到已经来到中国20多年的山姆会员店。主要原因在于,目前的会员制商超,只有山姆真正做大了,目前山姆官方公开的会员数量已经超过260万。

尽管出手频频,麦德龙的转型仍无法兜住不断下坠的营收。

山姆能把会员制做成且做好,离不开两点:一个非常明确的客群定位,以及围绕客群所打造的综合服务体系。定位方面,中高端家庭人群,尤其是8090后的年轻妈妈人群,是山姆瞄准的精准客群。高消费能力与注重商品品质是他们消费的核心特征。

2018财年,麦德龙在华销售额为209亿元,然而,麦德龙在华业绩的巅峰却停在了2008年,营收高达5198亿元,从2014年开始麦德龙营收一路下滑。

围绕客群,借助自有资源和团队优势,山姆构建的是完全异于普通商超的服务体系。在商品品质上,山姆从供应链、选品和品牌等方面入手,一来结合自有的全球强大供应链资源,将全球的优质生鲜都集成到了自家的SKU里;二来以差异化的选品策略,建立了Member’s
Mark的自有品牌,向消费者传达山姆的高性价比和品质追求理念。

2018年9月起麦德龙开始有意收缩其在华的零售业务。然而麦德龙足够的粘性较强的B端用户以及全球供应链优势仍吸引着资本的目光。各组财团纷纷问价竞购麦德龙,近日传出物美报价20亿元美元收购麦德龙在华业务。

在服务渠道上,山姆则已经建立了线上线下的全渠道服务体系。一方面,山姆在纯电商渠道的布局已经延伸到多个主流电商平台,以在京东的旗舰店和全球购为例,山姆的服务和商品可以直达没有山姆门店的地区。

山姆会员店则发起线上线下融合的冲击。除自有电商平台外,山姆还入驻了京东,并设前置仓满足核心会员需求,推出“一小时极速达”服务。

另一方面,山姆还在不断扩建新零售渠道,比如把“云仓”覆盖到门店辐射范围外的区域,以“一小时极速达”服务来满足不同区域会员对高频商品的需求。目前,山姆云仓已经在上海、深圳等城市的核心区域实现了全覆盖。

此外,去年11月起,山姆会员店提出卓越会员卡,在现有260元的个人会籍基础上,增加积分返券、高端医疗、生活服务、网购免邮等服务项目,定价680元。

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山姆的意图很明显,它要对会籍进行分级,最高登记的会籍针对中高端收入家庭,特别是80后、90后有孩子的家庭。此前有数据显示,2017年山姆会员店的续费率达到了70%以上。

在会员制度上,山姆去年首次推出了个人会籍之上的“卓越会籍”,创新性地对会员制进行了分层。Costco刚开始会籍价格为299元,后来改为199,而反而山姆是260元,还要推出680的高端会籍。显示两家底气不同,目标也不同。

2018年,山姆同比销售额实现8%的增长,其中深圳福田店连续11年蝉联全球销售第一。近年来,山姆会员店加快了拓店的脚步,试图在两年内走完过去23年的路,目前山姆在中国设有26家门店,2010年仅有6家,而2020年预计将达到40家,

卓越会籍的会员不仅享有更多的折扣和优惠,还可以有高端医疗、积分返点、免费洗车等独家权益。此外,为提高会员体验,凸显山姆会员制的优越性,山姆还进行了门店化改造升级,比如设立相应的体验区。

数据显示,2018年,中国人均GDP升至9770美元,约是1996年的
13倍。麦肯锡一份报告指出,预计到2025年,中国的中上收入家庭数量会接近3.5亿人。

从山姆的会员制建设过程可以得出结论,会员制的正确打开方式有一个核心要求:满足会员群体对商品和服务的差异化动态需求,并对会员制不断进行优化。以这个标准来看,Costco在上海的开场成绩显然不合格。而且长远来看,它还面临会员制生命力严重不足的瓶颈。

正式进军中国之前,Costco就已练过兵了。2014年,Costco入驻天猫国际,主营自由品牌科克兰Kirkland的食品等,并在2017年开第二家天猫旗舰店,品类从日用品到数码家电应有尽有。天猫运营经验促使Costco首店选址上海。

“伪会员制”难续生命力

Costco入驻中国,业务形态以及目标人群正面交锋的就是在美国的老对手——沃尔玛旗下的山姆会员商店。尽管Costco相较山姆,姗姗来迟了9年,但Costco首店选址正位于上海闵行区,距山姆青浦店仅仅14公里,火药味十足。

尽管很早就在天猫开了旗舰店铺,但Costco
一直没有真正进入到中国大陆的线下市场,而此次在上海开业的各种窘态,进一步印证了其对中国市场的陌生。这种陌生,还将持续对它的会员制生命力带来毁灭性的的打击。

Costco目前在中国的会员体系分为Gold
Star,两种均可额外免费持有一张家庭卡。其中只有Business卡这一块才会威胁到麦德龙的对公业务。山姆的会员费为260元,目前会员为200万人;Costco会员费为299元,7月初,借由促销活动199元开通会员,Costco的中国会员已过万。

一方面,不少该商超在国外的高度体验性服务和商品,无法在中国大陆市场复制。比如加油站,在中国不可能拿到正规的营业执照,还有保健品,也面临严格的政策监管,很难以优势价格拿到中国的线下市场来卖。

Costco上海店开业当天人们在等待办理会员卡。

另一方面,该商超的电商基础非常薄弱,可以说几乎没有。基于线上线下的到家服务已经是中国市场的主流消费模式之一,如果不能提供这种服务,它就必然会失掉这部分重要收入,就算它想搞电商基础设施,短期内也不可能有明显起色,因为没有本土化经验,这其实是致命的。

目前Costco的布局重点将是华东,这和山姆的业务重点不谋而合。山姆在华东地区有12家门店,且在上海就已开设两店。

这意味着,Costco的会员制生命力已经打了很大的折扣。仅仅靠门店的少数低价产品支撑,更会让其会员制不断沦为一个名义上的会费门槛,成为一个彻彻底底的“伪会员制”。

再从门店面积、仓储式经营理念、停车场配置等方面粗略地看,Costco和山姆可以说是撞上了。仓储付费会员界的双寡头都走的不是寻常路,和传统商超逆着来:精简SKU,山姆约4500个,Costco约3800个;主动降低毛利,Costco一直将毛利控在10%上下,而传统商超大约为35%;营收重头并非是商品毛利,而是会员费,Costco2018年会员费收入为31.4亿美元,总利润为31.34亿美元。

回头再看山姆,这20多年的时间里,山姆的会员制度、商品体系、服务渠道都在不断进化,其会员制生命力得到延续是靠精细化的服务和高性价比商品,两者缺一不可。像Costco这样的做法,只会慢慢蚕食自身的品牌根基,越往后走,会员制这条路就会越难。

但从成熟度看,山姆在中国已经演进到关注因地域、需求、消费不同而出现的消费分层,山姆除了占领一线城市,已经实现下沉至二线城市,从华南、华东到华中、华北、以及东北和西南地区,山姆一个都没有落下。很明显,山姆未来会更加瞄准精细化和差异化,在高消费能力受众中抓取增量

基于此,在对中国大陆市场很陌生时,就盲目闯进来的Costco,会慢慢意识到了它对会员制的一切美好愿望其实只是一个巨大的泡影。它曾经赖以为生的会员制,或许会在中国市场以某种非常难堪的方式收尾。

而Costco一直对标的是“物廉价美”,单品毛利低进而薄利多销,目标人群是中端消费者,走大众路线,在北美坚持对标热爱囤货的家庭式消费者。去Costco首店一探究竟的消费者们发现,中国首店和美国门店在外观上别无二致,但照搬美国模式是不够的。倘若要深耕中国市场,Costco还将面对本土化难题,一方面是Costco要在华找到合作的供应商以控制成本;另一方面,Costco要面临消费分层问题,一边要下沉到二三线城市,寻找更广阔的的增量市场,一边要留住一二线城市中,对普通大卖场有些厌倦的中高端消费者。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110

不过,在国外市场发展成熟并取得成功的会员仓储式超市,如何能更大程度地紧跟中国零售市场的趋势,符合中国消费者的需求,这仍值得探讨。

“中国零售市场的竞争非常激烈,如果直接照搬国外的会员仓储式超市模式,会面临不少挑战。”凯度消费者指数业务部门大中华区总经理虞坚对界面新闻说。

在全渠道发展的中国零售市场,会员仓储式超市面对的是日益“精明”的中国消费者。

以Costco进入的上海市场为例,虞坚认为,便利的物流让上海消费者很早就享受到了电商江浙沪包邮和全渠道无缝购物的优势,他们对商品价格体系和服务体验自然要求更高。

“电商和全渠道模式的便捷令中国消费者倾向于频繁地、小批量地购物。”奥纬咨询副董事合伙人杨大坤认为,面对被电商平台“教育”和“宠爱”了十年的中国消费者,国外的会员仓储式超市品牌需要通过经营模式创新与调整来确保持续发展。

而且近两年,少子化小家庭的人口结构和个性化的消费需求使得小包装和便利店成为热点,这对于出售大包装商品的仓储式超市来说,更进一步分流了消费者。

“上海有2000多万人,符合Costco目标人群的中产阶级消费者,放在国外也是很大的一个消费人群。”虞坚认为,这一人群有比较固定的消费需求,能满足好这些消费者的需求已经足够。

奥纬咨询董事合伙人叶俊楠则认为,外国超市品牌在中国应考虑走“高端进口商品”的定位,“关键问题是,超市品牌是否能够提供足够多的进口商品品类,来吸引中国消费者的目光,并让中国消费者觉得这些高端商品物有所值。”

但对于批量式出售商品、以低价、SKU精简为特色的会员制仓储超市来说,如何根据本土消费者需求挑选产品组合,通过本土化的供应链网络保持低价优势也很重要。

多位Costco消费者对界面新闻表示,他们更看重Costco进口食品的品质与安全性,如果能持续稳定地提供生鲜产品选择,会愿意经常采购。“生鲜是最能增强消费者粘性的品类之一,Costco应重视这一品类的运营。”虞坚说。

在会员仓储式超市的产品组合中,运营成本相对较低的自有品牌也是拉升业绩的重要产品。以Costco为例,其自有品牌科克兰试图以高质优价吸引消费者购买,未来也会在上海闵行店发挥重要作用。

会员卡年费是会员仓储式超市的核心收入来源,而会员服务也是维持消费者忠诚度的重要影响因素。目前,Costco上海闵行店的会员服务有西式餐饮、听力服务中心、光学眼镜部和轮胎修护中心这四类经典会员服务。

“国外会员仓储式超市的会员服务价值含金量很高,可能也得益于美国市场20多年运营经验。”据虞坚观察,Costco在中国提供的会员服务仍有限,未来如何基于本土消费者的需求提升会员服务的体验,是要思考的关键。

此外,面对全渠道发展的中国零售业,与互联网企业积极合作也是会员仓储式超市提升经营能力的方式之一。

在进入中国大陆市场前,Costco已于2014年开设了天猫旗舰店,以了解市场和消费人群。但目前其线上线下暂未打通。“实体食品零售业在过去几年经历了一个’结盟还是消亡’的阶段,大多数实体店都选择与互联网企业合作,成为更广阔的生态体系中的一个组成部分,以加强自身的经营。”杨大坤说。

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